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供应链管理在出版企业的应用

作者:第一论文网 更新时间:2015年10月26日 21:11:14

摘要:近年来,供应链管理已成为增强企业竞争力的手段之一。本文结合出版企业的情况介绍了供应链管理的目标和管控内容,以及出版企业运用供应链的现状,分析了供应管理的前提条件及出版企业适用的供应链类型,说明了供应链管理在出版企业管理中的借鉴作用。

关键词:供应链;管理;出版企业

多年来,随着出版产业链的不断延伸,出版物品种的不断丰富,图书、杂志、报纸在同一个企业中并存的现象十分普遍。单纯的人工管理已无法满足出版企业的管理要求,供应链管理由此应运而生。供应链管理正是利用先进的计算机技术,通过数据库应用程序,为企业解决供应链环节中账目混乱、库存不准、信息反馈不及时等问题。

一、供应链管理的目标

供应链任何一个企业都有,原材料采购、产品生产、仓储物流和商品销售都是供应链中的环节。供应链的概念最早形成于20 世纪80 年代,它是围绕企业通过对信息流、物流、资金流的控制,将企业、供应商、制造商、分销商、零售商、消费者连成一个整体的网络结构模式。

而供应链管理的目标,就是通过对供应链中的信息流、物流、资金流的设计、规划和控制,使供应链中各环节协调畅通,达到提高供应链中各成员效率和效益的目的。供应链管理的目标与企业的核心目标一致,供应链管理因此成为企业发展的必然追求。

二、出版企业供应链管控的内容

(1)出版物的生产。出版物是以知识信息等精神内容为内核,以社会传播为目的,通过编辑加工,将文字图像等符号复制在物质载体上。出版物的生产大致分为三个步骤:出版策划、编辑工作、出版物制作,且每个步骤都与出版物的成本息息相关。供应链管理正是通过管理出版物的生产环节,进行成本管理。

(2)库存管理。库存管理以降低库存成本为目的,是供应链管理的核心,它通过连接企业、供应商、制造商、分销商、零售商和消费者,进行信息交换,控制最佳库存。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是维持生产和销售的措施,而是一种平衡机制。

我们熟知的苹果公司在20世纪90年代末也遇到过库存管理的问题,一度导致热销产品脱销、其他产品过剩的情况出现。当时苹果公司的库存周转是13 次,而同时期DELL 公司的周转次数是41 次。在意识到是供应链的问题之后,苹果公司采取简化产品种类、实行制造外包、关闭仓库等手段,对供应链进行了优化,经过两年的改革,苹果公司的库存下降82%,库存周转率也高于DELL公司。

(3)销售管理。出版企业的销售由发行部门完成,发行部门联接出版企业与市场,主要职能是为读者提供产品及服务,实现资金回笼并获取利润。出版企业的销售管理是通过设计和制定发行目标、发行战略、发行规模、销售结构和销售报酬等,达到实现发行收入的目的。

(4)支付结算。支付结算是供应链管理中间的重要一环,相对于独立在供应链管理之外的支付结算而言,将支付结算建立在供应链管理系统之上更加便捷和务实。20 世纪,美国福特汽车公司在收购马自达公司股权时发现,马自达公司财务工作由5人就可以完成,而福特公司当时的财务部人员超过400人,采购付款占用了福特公司太多的资源。福特公司的付款流程是,财务人员将采购部门的订单、仓库的验收单与供应商发票核对一致后方能付款,但由于送货批次、发票分割等问题,现实中三单一致的情况并不多见,财务人员还要对不一致的原因进行调查和记录,耗时费力。而马自达公司通过供应链系统的数据库代替手工的文件传输,同时进行单据自动比对,进行线上付款,大大减少了财务部门的工作量,提高了工作效率。

(5)物流管理。物流包括从原材料到达企业开始,一直到把成品送到消费者手中的全过程。因而物流存在于生产、营销、流通、顾客服务的全过程,它是企业运行的基础和保证。好的物流管理能通过监测与控制,实现企业低成本、高效率地运作。

三、出版企业供应链管理的现状

目前,我国出版企业的供应链管理普遍还停留在以供应链系统解决进销存数据统计原始阶段。仅将供应链系统作为一个统计工具,或企业数字化战略的一项政绩工程。供应链管理半途而废,甚至人工管理与系统管理并行的情况多有出现,远未达到供应链管理支持企业战略,提高企业综合竞争能力的目标。

四、供应链管理成功构建的前提

(1)企业内部一体化。企业内部一体化是构建供应链的前提。企业构建供应链管理之前,首先要加强企业内部各职能部门的协调与管理,对战略、人员、业务、流程、技术和制度进行整合,实现企业内部一体化。

出版企业则要在此基础上重新梳理出版物种类、采编生产流程、销售策略、仓储物流、售后结算甚至是员工的岗位职责等,摒弃多余产品和职能交叉,建立畅通高效的一体化管理流程和生产流程,并将重建的流程与供应链管理相结合,通过流程整合技术和资源,保障企业内部信息流可靠性和连续性。

(2)企业外部的协同。由于企业的经营范围相对集中,许多资源企业并不具备,因此与其他企业合作,形成上下游的合作关系,是企业生存发展的必然结果。在供应链环节中,这些企业在不同环节执行着不同的职能,并与其他环节相互作用和影响。无限接近上下游企业,了解产品缺货或过剩的原因,也是供应链管理在实现工作中需要解决的问题。但是供应链如何在企业的上下游,甚至是消费者那里得到延伸?是企业在构建供应链时要解决的第二个问题。没有协同,供应链中的各个企业就是一盘散沙,通过协同将上下游企业以及消费者,构建成双赢甚至是多赢的利益共同体,让他们主动参与到企业供应链管理当中,是让供应链管理在企业以外得到延伸的有效方法。通过在上下游之间协同协议、协同控制模式、协同信息和交换共享,将消费者的意愿、产品设计、原材料补充、仓储运输等信息反映到企业的供应链数据库当中,真正实现供应链信息完整连贯。

五、选择正确的供应链类型

根据企业的业务构成,供应链可分为以下三种类型:其一,高效率供应链,以成本控制为前提,是指在满足产品或服务供给要求的同时,成本达到最低的供应链,适用于产品差异性小、竞争激烈、利润率低的企业,如超市、物流公司。其二,快速反应供应链,是以快速响应客户的需求为宗旨的供应链,它与客户的联系比较紧密,需要具备额外的生产能力和运输能力,以满足应急要求,如设备维修、快递公司。其三,创新型供应链,是以满足客户不断变化的需求为重点,它与客户的关系更加紧密,强调灵活性,适用于市场产品变化较快的行业,如时装、3C 产品。

出版企业可根据业务构成分别构建不同类型的供应链。书店、图书分拣中心以成本控制为前提,产品差异性较小,适用高效率供应链;负责出版物配送的发行业务,特别是配送报纸和杂志这种时效性强的出版物,要快速响应客户的需求,适用快速反应供应链;采编、策划这种通过不断推陈出新、创造精品来吸引消费者的业务类型,适用于创新型供应链。

参考文献

1.张志华,周军,张红云.供应链会计实务.华中科技大学出版社,2007.

2.徐章一.企业供应链的优化.清华大学出版社,2006.