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专科医院绩效管理的实践的策略分析

作者:第一论文网 更新时间:2015年10月26日 21:04:51

 中共中央国务院于2009年4月发布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》,明确提出要在“建立高效规范的医药卫生机构运行机制”下“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性”。中共十八届三中全会决定指出:加快公立医院改革,落实政府责任,建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。医院绩效管理作为医院管理的重要组成部分是医院生存发展的保证,探讨如何加强医院绩效管理是促进医院发展的关键所在。
  一、医院绩效管理体系
  1、医院绩效管理的概念
  医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理,它是基于医院战略基础之上的一种有效的管理活动。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价,将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中,以引导激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。绩效管理在医院实现战略目标过程中扮演着越来越重要的角色,可以说,绩效管理是实现医院战略目标的手段与工具。
  2、医院绩效管理的意义
  (1)建立更加规范的医院管理流程。医院绩效管理通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈这一规范的流程,将医务人员的个人目标、工作目标与医院发展的总目标紧紧联系在一起,让员工意识到自己的日常工作与医院的战略目标息息相关,使员工感到自身工作的意义和价值,从而有效地激发员工的成就感和使命感,并主动自觉地做好工作,使整个组织形成强大的向心力与凝聚力,保证组织战略的实现。
  (2)医疗服务质量得到提升。绩效管理的有效实施,通过各项医疗制度的规范、各项考核指标的检查考核、各项岗位责任制的落实,为提高医疗服务质量和工作效率打下了坚实的基础,保证了医疗服务质量的提升。
  (3)医院文化建设得到发展。绩效管理的激励功能、沟通功能及评价功能,能够增强医务人员的责任感、荣誉感与使命感。通过绩效管理的有效实施,医院精神和价值观得到灌输,团队意识得到增强,和谐的人际关系和良好的行为习惯得到提倡。医院文化将以主动学习、良性竞争为氛围,加强员工的责任感,形成强大的凝聚力,从而得到长足的发展。
  3、医院绩效管理的基础流程步骤
  绩效管理内部系统是一个循环的过程,包括绩效计划、绩效管理的实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效改进5个基本环节,是一个持续不断的沟通、控制、调整、反馈和改进的过程。
  二、绩效管理实践
  我院于2007年在医院内部进行了分配制度改革,引入了绩效管理模式。为实现我院“建设国内一流骨专科医院”的战略目标,我院以绩效为导向,构建了综合绩效考核制度,作为完善和规范绩效工资分配的重要手段,实现综合绩效管理,从而保证了医院整体目标的实现。
  1、综合绩效考核的原则
  (1)客观、公正、公开的原则。在实施绩效考核时,考核标准客观,组织评价客观,考核结果与绩效工资挂钩客观;同时公开各项工作的考核标准,在实施考核中对所有科室做到一视同仁。
  (2)科学评价原则。从考核标准的确定到考核结果的运用要符合客观规律,采用科学的方法,准确地评价各级各类人员的行为表现。
  (3)简便、易操作原则。一是明确标准,确定努力方向;二是便于实施考核;三是达到比较好的考核效果。
  (4)注重绩效的原则。把完成工作的数量、质量与效益等作为实现目标的依据。
  2、综合绩效考核指标体系的构成
  (1)临床科室绩效考核内容。临床科室的考核内容,包含效率效益指标、医疗质量指标、医德医风三个方面的一级指标,其中医疗质量指标权重最高,占综合绩效考核的60%,效率效益考核占30%,医德医风占10%。效率效益考核中将科室工作量、药品、固定物占比作为重点,着重调整医院收入结构,降低药品、固定物占总收入比例,降低患者负担。医疗考核以落实核心制度包括首诊负责制、查房制度、会诊制度、病例讨论制度等作为重点;护理质量指标包括基础护理、重症护理、护理记录单等(见表1)。
  (2)医技科室绩效考核内容。医技科室考核内容在整体考核框架设计上同临床科室一致,效率效益指标、医疗质量指标、医德医风指标三个一级指标占综合绩效考核比例与临床相同。针对医技科室的特点,重点考核科室的医疗质量、工作量、耗材支出、报告单质量、资料登记管理、急诊患者检查等。
  (3)行[第一论文网专业提供论文代写和职称论文代写服务lunwen. 1KEJIAN.CO M,欢迎您的光临]政后勤科室考核内容。行政后勤科室考核采取临床和医技科室测评、职能科室互评、督导组考评、机关效能建设工作领导小组评价的办法量化赋分。临床和医技科室测评采取向临床、医技科室发放调查问卷的形式,调查内容主要包括工作人员实行首问负责制,工作人员规范着装、使用文明用语,工作人员因工作态度引起投诉等。
  3、综合绩效考核的组织实施
  效率效益考核由经营办负责,质量考核工作由医务科、护理部、院感科负责,医德医风考核由党群工作部负责。
  4、考核时间
  综合绩效考核每月进行一次,各考核部门每月10日前将考核结果汇总报经营办,经营办汇总考核结果,经院长办公会研究决定后,兑现当月绩效工资。
  三、医院绩效管理的效果
  1、医院综合发展能力得到提升
  医院综合目标绩效考核办法实施以来,医院的业务收入快速增长,医院规模不断壮大,新技术项目、科研项目开展数目逐年增多。医院成功创建三级医院,综合发展能力快速提升。
  2、职工和患者满意度不断提高
  新的绩效考核办法极大地激发了职工的内在潜力和工作积极性。职工的工作能力得到提高,工资报酬也随之提高,增强了医院的凝聚力和向心力。绩效管理弱化了经济收入的权重,注重于提升医疗服务的质量,患者的满意度明显提高,患者投诉行为减少,医患关系趋于和谐。同时,医院门诊人次、出院人次增长迅速,医院社会效益和经济效益同步提高。
 四、绩效考核存在的问题
  1、设置的考核指标比较片面,选择的指标不够科学
  绩效考核需要一系列内外部运行数据,这些数据要求有效、可信、客观,要建立在一个共同的标准上。医院绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标,较少有病人层次的评估指标,较多地强调各种组织形式,对管理过程缺少有效的评估指标。医院绩效考核离不开一套完整的科学的指标。指标的全面性是首先要考虑的问题,而现行的筛选指标的方法带有明显的主观色彩,忽视了利用客观的数据进行多因素评估的方法,往往选出的指标带有片面性,难以做到公正合理评估。
  2、重视绩效评估,忽视绩效管理
  医院现[第一论文网专业提供论文代写和职称论文代写服务lunwen. 1KEJIAN.CO M,欢迎您的光临]行的绩效管理只是单纯地进行绩效评估,绩效评估只是管理过程的一个局部环境,并且只是在特定时间进行,强调事后评价,侧重于考评过程执行和考评结果的判断,是自上而下的,结果无法全面客观地反映真实的情况,而且对医院的绩效提高作用不大。在信息时代的今天,管理理念正向人性化的方向转变,传统的绩效评估也应向着系统的绩效管理转变,这样才能真正提高绩效和医院的竞争力,实现可持续发展。
  3、未建立有效、完整的绩效管理评估模型
  医院绩效管理涉及多层次多因素,是一个相互联系,相互制约的复杂系统,在建立绩效管理评估模型时,应充分考虑这些因素的关联性。医院现行的绩效考核只是初级的,不是系统的绩效管理。主要表现在:绩效管理是由管理者和员工一起完成的,而医院管理人员的目标计划很少与直接操作的医院人员共同制定;绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会,绩效管理强调过程管理,而不只是单单的结果评价,而现有的医院综合评价体系中,对医疗质量评价较多,对质量体系评价较少,对几个主要质量治疗的数量很关注,对实际医疗服务过程质量的控制尚缺乏可操作的评价方法。这说明对医疗过程缺乏科学有效的控制,评估模型建立的理论基础非常简单肤浅,未充分考虑指标间的联系和不同医院因病人的精神和病种不同导致数据的可比性和公平性,未将指标重要性和数据特征结合在一起放入模型中进行多因素评估,得出的结论不稳定,可靠性差,难以从评估中找出影响效率较低的因素。
  五、公立医院绩效管理的探讨
  1、构建科学的绩效考核指标体系
  公立医院的绩效考核难在指标设置上,而科学的指标体系有赖于合理设置衡量的维度。医院不同于其他组织机构,它涉及到健康服务的提供。健康本身就非常难以评价,健康机构的服务也是如此。因此,公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系。平衡计分卡是美国哈佛商学院教授[第一论文网专业提供论文代写和职称论文代写服务lunwen. 1KEJIAN.CO M,欢迎您的光临]罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对12家优秀企业进行为期一年的研究后,共同创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡中的目标和评估指标,来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标,平衡计分卡绩效考核法具有克服财务评价方法的短期行为,使整个医院的行动一致,服务于新医改后医院公益性的战略目标。
  2、实施岗位绩效管理
  医院开展绩效管理需要医院的发展战略、组织结构、业务流程和岗位职责等基础性管理工作到位。以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案就是指企业人力资源管理的一切职能都是以工作分析为基础的,以战略为核心的组织,多采用关键指标法和平衡计分卡来将战略放在其变化和管理过程的核心地位,并推动新的以绩效为基础的文化形成。因此,医院绩效管理首先必须确定各科室和岗位的职责,并对其进行具体描述,制订科室职能和岗位职责说明书,然后据此设定各科室和岗位绩效考核方式和标准。通过正确的职责描述,建立有效的绩效考核指标,对医院各科室和职工的行为提出正确导向,从而为激励措施的制定和绩效考评的实施奠定基础。
  【参考文献】