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改造我们的团队:探寻学校管理变革新范式

作者:admin 更新时间:2018年04月19日 10:08:30

  当前,随着学校管理水平的不断提升,中小学校对行政管理人员的专业素质要求越来越高,管理团队的能力也越来越被大众关注。由于大部分学校管理者都是来自一线的教师,因教学成绩出色而被选拔到行政岗位,因此他们大多存在以下一些问题,比如:不清楚行政管理在学校中的价值,不明晰自己的工作职责与角色定位,或者不知道如何去领导被领导者,等等。中小学校长如何把握正确的思路和方向,找到最适当的方法,迅速提升行政人员的管理素养,进而改造学校的行政团队?笔者认为,学校管理方式的变革不是喊口号、讲大道理,而应聚焦问题,借助一些管理工具,积极探索变革的方式方法,形成最适合自己学校的管理范式。


  1.繪制“学校管理框架结构导图”:实现行政团队“抱团式发展”


  中小学校日常的行政管理,通常是在每个学期初,用一张表格或一段文字来明确每位行政人员的分工内容。其优势体现在,简单明了告知行政人员各自的岗位职责,然后每个人根据所分管的工作各司其职。其不足在于,每位行政人员聚焦的是“小我”,他们将自身的发展和定位锁定在一个比较有限的空间里,容易沦为任务驱动型管理者,难以形成大的管理观。


  如何改变这种局面?基于“共享发展、合作共赢”的理念,我们提出了“抱团式发展”的思路。每个学校的管理团队中,都有老中青三个年龄层次的成员,他们存在不同的学科背景、经验差异,也形成巨大的互补优势。学校可以根据发展的需要,绘制学校管理框架结构导图,按照管理的逻辑结构组建多个小团队,这些小团队既有共同愿景,还能够在面对各种评价评比时感知“亲友团”的力量,由此形成强大的凝聚力和向心力。


  例如:某校是一所老校,因为外出支教、提拔调离、休产假等原因,行政班子60%的成员都有所调整,40%的成员是新任行政人员,面临着十分艰巨的行政“速成”局面。学校借助管理框架结构导图,形成了一个纵横而不交错的管理网络。其中,德育部、教学部、校务部三个部门的九条线(包括党小组、年级组、办公室、中队辅导员团队、总务后勤、工会、职代会、考核组、督导员)各司其职,每条线涵盖28个主要服务对象,管理由此条分缕析。行政团队的两个核心人物(校长、书记)分别担任三个部门的导师,主要负责指导引领其他行政人员完成工作任务,查补薄弱环节,提高管理质量。他们把培养其他行政人员看作是一项日常工作、一个研究课题,及时进行个案分析,由此促进整个团队的能力提升。


  2.梳理问题归因的“鱼骨图”:形成解决具体问题的有效策略


  笔者曾在一所新学校工作,因学校地处城郊结合部,进城务工人员子女的剧增,导致学校规模迅速扩大,在师资不足的情况下,60%的教师来自学校自聘,这种状况已经严重影响学校的发展。


  笔者有一次和一位主任去一个班里听随堂课。虽然已经开学两个多月了,但是这个班的班级常规还没有抓到位,教师讲课时,大部分孩子的倾听习惯都很不好,教室里闹哄哄的。主任一边频频起身用眼色、用提醒来帮助教师维持课堂纪律,一边很焦急、很愤怒地对我说:“校长,如果我是家长,我真的想把这个老师赶下讲台!”主任的话让我十分震惊。我问她:除了把她赶下讲台,还有没有别的办法?她一筹莫展地摇了摇头。


  针对此类问题,我将西方管理界常用的一种分析工具—鱼骨图引入学校管理中,为干部们发现管理问题、剖析缘由、解决问题提供了直观的思维导图。比如:针对“把老师赶下讲台”这个问题,其原因至少可以找到六根主要的“鱼骨”,如招聘教师条件设定较低、招聘教师的流程不完善、教师任职前培训不够、团队指导乏力、聘任教师自身动力不足、教导主任专业引领不到位。接下来,可以围绕这几根“鱼骨”,寻找枝节“鱼刺”,然后将这些原因进行排序,分析哪些是最重要的、最急需解决的问题,最终形成解决方案。


  比如:针对“团队指导乏力”这一问题,我们提出了“五步行动法”。一是通过调研分析法,重点了解新教师和青年教师的从教需求、困惑、痛点、盲点;二是通过分项结对法,以师徒结对的方式,从教学、班级管理、基本技能等不同领域分项结对帮扶;三是通过目标导向法,明确教师的基本要求和发展方向,帮助其尽快适应工作环境,实现从新手教师到成熟教师的角色转变;四是通过“事上研磨”法,引导他们积极听不同项目师傅的课,并且认真上好每一节课,把教学能力的提高落实在每一天的课堂教学中,同时每天撰写班级管理反思日志,不断改进班级管理方法;五是通过“一日蹲点法”,促使学校行政管理督学团队全过程、全方位、全课程深入观察该教师的教育教学行为,关注细节和流程,提出合理化改进建议。经过上述五步行动,“团队指导乏力”这根“鱼骨”逐渐软化,不再成为教师发展“如鲠在喉”的“鱼刺”。诸如此类,我们将“鱼骨”逐一剔除、逐一优化。


  3.开展“团队PK式”管理:激发活力、形成合力


  每个管理团队都有高手,也有新手,高手是否都愿意做新手的“引路人”?并不尽然。在大多数学校,教学部门的行政人员会更多地关注教学教研和质量检测,德育部门的行政人员则偏重于行为表现和学校活动,党务部门的行政人员往往只在开展党员活动或者党建资料整理时抛头露面,各部门之间因为分工不同而常常你干你的、我说我的,有时候甚至还会因为大家都想做出成绩而争抢资源,或者纷纷布置“管理作业”,使得教师苦不堪言,但又没有合理的途径和方式表达对行政工作的不满,学校管理似乎“一团和气”,却又“暗流涌动”。那么,是否能够找到一条合理的路径来促进管理工作的改进?


  笔者认为,团队PK可能是一种比较适合的方式。“PK”反对传统的“大牌”沙龙,能够“人尽其才”。目前,学校管理团队中的书记、校长、副校长、教导主任大多由上级教育行政部门委派,校长的人事自主权较小。在这样的机制下,学校可以尝试增加管理团队储备力量,借助团队PK的管理方式,建立能上能下的用人制度,激活管理团队的良性竞争。


  比如:学校可以设置一些“行政辅助岗位”,公开招聘一批有意向参与的教师,分别充实到“教学部”“课程部”“德育部”“教导处”“后勤部”等团队中,每个团队2~3人。每位新增管理成员首先要保证工作量饱满,并主动承担主科教学;其次还应是学校的业务骨干,对管理有参与热情,并具有良好的辐射带动能力。将管理团队分部门搭建起PK阵营之后,还要为每个团队明确职责,每个团队要在月初填写月工作报表。各部门除了根据年初确立的工作计划安排“自选”动作,还要设立一些“指定”动作,即学校核心工作或指定目标,以便校长根据学校发展的需要调控方向,避免出现临时性工作互相推诿的局面。到月末时,校长要根据月初各部门的工作报表逐项落实工作完成情况,并做出点评;各团队要对本月工作简要述职并接受公开测评,然后评出优秀管理团队,并予以奖励。这既是对每个行政管理团队的检阅,也是一种导向,真正实现了干部行不行由群众说了算这样一种民主氛围,从而不断提升学校的“服务”意识。而那些新增的“管理血液”思想新锐、有活力且富有行动力,其中的佼佼者能“刺激”部分上级委派的“不作为”的行政人员,从而倒逼这些人员的成长。


  4.组织“案例研究式”例会:为同伴提供鲜活的实践样本


  一个优秀的管理团队必然是注重学习的,不少学校的行政例会,一般都会做一些阅读分享,读着书上的句子,想着云上的日子。然而,行政人员的阅读分享活动该如何组织和开展才更有效?有的学校会每个学期共读2~3本管理书籍,有主题、有引读者、有针对性,这是比较有效而且可行的。但也有一些阅读分享没有体系、不成序列、书目庞杂,而且回避管理,流于形式,使阅读分享成了“鸡肋”和“应景之作”。


  笔者认为,最好的管理是聚焦问题。在管理实践中,管理的四要素—计划、组织、领导和控制职能一般是按顺序履行的,但是在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。因此,检验行政人员管理能力的重要标志就是看其能否“预见问题、发现问题、分析问题、解决问题”,这是管理人员“预见力、执行力、领导力、决策力”的基础。笔者所在学校的管理团队尝试开展“案例分享式”例会,即直面管理问题,引导行政人员聚焦问题,形成案例,呈现分享,通过同伴的交流、质疑、批判、探讨,不断提高行政人员的对话意识、思辨意识、反思意识、接纳意识,从而实现“事上练兵、实战演习”。


  在这个过程中,我们要求严格按照“主题、背景、细节、结果、评析”五个要素来进行案例撰写,这样不仅可以规范行政人员的写作思路,也更容易促使其分阶段针对事件进行理性分析。由于人人都是管理案例分享者,因此,每个人都可以站在不同的岗位,去关注、看待、剖析、审视其他部门的工作,而且必须是围绕管理的要素,用理论检验时间和行动。长此以往,行政管理人员的理性思维得到很大提升。由于各部门之间职责不同、视角不同、情境不同,案例也异彩纷呈。在分享中,每位聆听者会深深感受其他部门工作之不易,油然而生一种“共情”思维,不仅可以化解部门之间的坚冰,而且容易形成一种大格局的教育观。行政人员每周的管理案例分享都会整理成文字,不少中层干部的管理案例还发表于各级报刊上,为其他管理者提供了鲜活的实践样本。


  作者:刘菲菲